Model obsługi klienta

Przekonaliśmy się już, że Mózg Dinozaura ma ściśle sprecyzo­wane wyobrażenia o tym, jak należy organizować przedsię­biorstwo i w jaki sposób nim zarządzać. Ten, kto znalazł się na szczycie, ma wszelkie prawa i wszelkie przywileje. Ludzie, którzy są na samym dole, muszą robić to, co każe dinozaur-przywódca, jeżeli chcą pozostać w stadzie.

Oczywiście nie da się w ten sposób zarządzać koleją żelazną, ale wszyscy zostaliśmy zaprogramowani, aby wierzyć w głębi na­szych Mózgów Dinozaurów, że taka jest kolej rzeczy. Sądzę, że o tym właśnie myślał lord Acton, kiedy powiedział: „Władza demoralizuje, zaś władza absolutna demoralizuje absolutnie”.

W naszym serwisie mówiliśmy do tej pory o tym, w jaki sposób przetrwać w systemach, na które Mózg Dinozaura wywiera nad­mierny wpływ. Zajmiemy się modelem strukturalnym, który pozwala zapobiegać najgorszym nadużyciom powo­dowanym przez Mózg Dinozaura. Ten nowy pomysł, nazwany Modelem obsługi klienta, został wprowadzony w kilku przed­siębiorstwach idących z duchem czasu. Polega on na założeniu, ze najważniejszą funkcją, którą powinno pełnić przedsiębiorstwo, jest obsługa klienta.

W najbardziej tradycyjnym sensie wszyscy przyznają, że trze­ba obsługiwać klientów. Ten model to krok naprzód. Przyjmuje się tu, że klientów obsługuje każdy pracownik, nie tylko ten, któ­ry stoi za ladą.    ,

Firma uważająca, że obsługa klientów obowiązuje wszystkich jej pracowników, niemal zawsze dysponuje najzdrowszym psy­chicznie i najbardziej produktywnym środowiskiem pracy. Klien­tami są dla niej nie tylko ludzie spoza przedsiębiorstwa, lecz tak­że ci, którzy w nim pracują.

Jeżeli, na przykład, jesteś menedżerem, wykonujesz usługę – zarządzanie – dla ludzi, którymi kierujesz, i dla wyższych urzęd­ników, którzy kierują tobą. Sukces twojej pracy zależy od tego, czy działasz zgodnie z potrzebami ludzi, których obsługujesz – z potrzebami swoich klientów – tak samo jak pracownicy działu sprzedaży.

Powstaje w związku z tym pytanie. Skąd możesz wiedzieć, czy zadowalasz swoich klientów? W kilku przedsiębiorstwach uzna­no, że najbardziej instruktywne będzie wprowadzenie ocen stop­nia zadowolenia klienta – dla wszystkich, włącznie z dyrekcją. Ludzie, którymi się rządzi, oceniają, czy są zadowoleni z ludzi, którzy nimi rządzą. Pracownicy wydziału, korzystający z usług innego wydziału, oceniają sposób reagowania na ich potrzeby i ja­kość wykonywanych dla nich usług.

Czytasz to i myślisz zapewne: „O rany, dość już tych ankiet”. Doskonale cię rozumiem, ponieważ w większości przedsiębiorstw przeprowadza się różne ankiety pięć razy częściej niż trzeba. Za­sadniczym pytaniem jest jednak cel wystawiania ocen. Oceny, które służą innemu celowi niż tylko ochrona prawa, mają rację bytu.

Zbadanie w sposób systematyczny, czego potrzebują pracow­nicy, by lepiej wykonywać swoją pracę, ma sens. Sukces albo klę­ska takiego systemu zależy od tego, czy kierownictwo będzie go stosować i przestrzegać. Jeżeli choć jedna osoba nie będzie podle­gać systemowi ocen, można z powodzeniem wyrzucić go na śmiet­nik.

Dlaczego kierownictwo powinno stosować model obsługi klienta? Więcej pieniędzy i mniej awantur. Konflikt między robot­nikami i zarządem kosztuje przemysł amerykański bajońskie su­my dolarów rocznie. Podstawą tego konfliktu jest wizja świata stworzona w Mózgu Dinozaura. Gdyby przedsiębiorstwa organi­zowano za pomocą kory mózgowej, przyznając pewną władzę pra­cownikom z niższych szczebli zakładowej drabiny, ludzie ci byliby mniej skłonni do zdobywania przez agresję tego, co mogą osiągnąć w granicach systemu. To z kolei pozwoliłoby na oszczędności fi­nansowe i uczyniło przedsiębiorstwa lepszymi miejscami pracy.

Możesz natychmiast podjąć próbę eksperymentu myślowego i zastanowić się, jak zmieniłyby się stosunki w twoim przedsię­biorstwie, gdyby ocenili cię twoi podwładni lub ludzie z sąsiednie­go wydziału. Wydaje mi się, że nie ma lepszego sposobu, by pobu­dzić korę mózgową do pracy.

Przeprowadź taki eksperyment myślowy. Wyobraź sobie, że jesteś szefem kompanii lub dużego wydziału. W jaki sposób i kie­dy mógłbyś dowiedzieć się, że:

  1. Jeden z twoich menedżerów to sadystyczny tyran, prawdziwy kapitan Bligh, który obraża i okrutnie traktuje personel, żądając od niego więcej, niż pozwala rozsądek? W niektó­rych przedsiębiorstwach pierwszym sygnałem, że problem jest poważny, mógłby być odpływ dobrych pracowników. Jednakże można by ten problem dostrzec wcześniej, gdyby personel oceniał zachowanie menedżera. Czy ktoś z jego podwładnych miałby odwagę sam stawić mu czoło? Gdyby jego styl zarządzania poddano ocenie pod względem jako­ści wykonywania usług, wiedziałbyś, że w pracy zachodzą niepożądane zjawiska.
  2. A molestowanie seksualne? Czy musiałbyś czekać tak długo, aż przyjdzie nakaz sądowy, żeby zainteresować się spra­wą? Zachowania tego rodzaju narastają wolno przez dłuż­szy czas. Zwykle karzemy ludzi, którzy roznoszą plotki. Zatem – jak mógłbyś się o tym dowiedzieć? Kiedy? Ile by cię to kosztowało? Ile warte jest morale twoich pracowni­ków?
  3. A gdyby działy księgowości i kadr prowadziły wojnę między sobą, opóźniając wzajemne rozpatrywanie podań i bloku­jąc decyzje w każdej sprawie? Kiedy dowiedziałbyś się, że to sprawa stosunków międzyludzkich, a nie zwyczajny, codzienny problem? Gdyby wydziały mogły ocenić nawzajem swoje usługi, pojawiłyby się niskie oceny, które należałoby wyjaśnić. Czy o takiej sytuacji chciałbyś dowiedzieć się z korytarzowych plotek? Jakie są twoje obecne możliwości zdobycia informacji o takiej sprawie? Czy należy o niej wie­dzieć?
  4. A gdyby twój zespół menedżerski uważał, że bywasz czasem konfliktowy i nieprzystępny? Gdyby jego członkowie sądzi­li, że ludzie, którzy będą cię krytykować, zostaną ukarani, a nie wysłuchani? Gdyby trzymali język za zębami i kipie­li z wściekłości? Czy warto byłoby czekać, aż centrala w Nowym Jorku powoła eksperta do spraw organizacji i rozwoju, który przybędzie, by uzdrowić stosunki, czy mo­że wolałbyś wiedzieć wcześniej, co się święci? Dzięki syste­mowi oceny jakości usług wiedziałbyś o wszystkim, zanim dowiedzieliby się o tym w Nowym Jorku.

Ludzie często czepiają się równych sobie, ale trzeba ich zachę­cać do tego, by z dobrym skutkiem czepiali się swoich przełożo­nych. Umożliwia to model obsługi klienta. Czy gotów jesteś kupić ten pomysł?

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.