Rekiny w akwarium

Młodsi pracownicy działu finansów poświęcają cały czas rywalizacji mię­dzy sobą i podstawianiu sobie nóg. Istnieje określona liczba stanowisk menedżerskich i wszyscy wiedzą, że wystarczy popełnić jakiś błąd, by szanse otrzymania jednego z tych stanowisk były równe zeru. Gra polega na zachęcaniu innych do podejmowania ryzyka. Potem należy zrobić, co się da, żeby się poślizgnęli. Na awans mogą liczyć ci, którzy są najbardziej bezwzględni albo najostrożniejsi, więc pracownicy wkładają wiele czasu i wysiłku, żeby zadawać sobie ciosy w plecy, a robota leży odłogiem.

Metoda postępowania w przypadku takiej wady systemu pole­ga na jasnym wytyczeniu dróg awansu, na wyjaśnieniu zawczasu, jakie zachowania będą nagradzane, i na przenoszeniu na wyższe stanowiska ludzi, którzy zachowują się jak przywódcy i wykonują odpowiedzialną pracę, a nie tych, którzy rozsiewają plotki i zada­ją innym ciosy w plecy.

Często zdarza się, że szefem takiego wydziału jest stary dino­zaur, który wskazuje wzory zachowań swoim młodszym kolegom. Jeżeli masz do czynienia z akwarium pełnym rekinów, zwróć uwagę na osobę, która je karmi.

Jeżeli jesteś nowym pracownikiem, który otrzymał zadanie opanowania inwazji rekinów, jednym z najlepszych sposobów jest wprowadzenie zorganizowanej rywalizacji – przedstawienie pro­blemu i ustanowienie nagrody dla osób, które zaproponują najlep­sze rozwiązanie. Daj ludziom zadania, nad którymi mogą praco­wać indywidualnie lub w grupach trzy-, czteroosobowych. Niech będzie jasne, że jedna osoba nie może zdobyć żadnej nagrody za zadanie wykonane w grupie. Sukces i nagrody mają przypadać tym, którzy wykonują pracę zespołową, a nie pojedynczej gwieź­dzie, która wygrywa w nieuczciwy sposób.

Problemy z „młodocianymi przestępcami” w przedsiębior­stwie wynikają zwykle z wad systemu. Żaden, ale to żaden nasto­latek, czy to w przedsiębiorstwie, czy to w rodzinie, nigdy nie przejął się rodzicielskim kazaniem ani nie zmienił się dzięki nie­mu. Natomiast dając ludziom jasne wskazówki i tworząc systemy, w których dojrzałość będzie się cenić i nagradzać, otrzyma się w efekcie dojrzałych pracowników. Jeżeli jednak skrycie kibicujesz złym chłopakom, wygrana będzie należeć do nich.

Przede wszystkim dowiedz się, jakie wartości ceniło się dotąd w przedsiębiorstwie, i upewnij się, że system, który stworzysz, bę­dzie te wartości nagradzał. Niech ktoś, kto zna historię przedsię­biorstwa i pełni w nim funkcję kory mózgowej, pomoże ci prześle­dzić drogi kariery ludzi, którzy zaczęli pracować trzydzieści lat temu i sprawdź, co robili po pięciu, dziesięciu, piętnastu i dwu­dziestu latach. Potem przyjrzyj się karierom tych, którzy pracują od dwudziestu lat, dziesięciu itd.

Jeżeli wybierzesz wyrywkowo około dwudziestu pięciu osób z każdego okresu (zależy od wielkości przedsiębiorstwa) zyskasz dobre pojęcie o tendencjach panujących w firmie, na przykład o tym, w jaki sposób ocena pracy wiąże się z sukcesem. Możesz, między innymi, zauważyć, że przedsiębiorstwo jest traktowane jak kuźnia kadr dla innych kompanii, że nagradza się w nim su­mienność itd.

W ten sposób.będziesz dysponować faktami, a nie teorią na te­mat działania firmy. Ten pomysł przyjmuje się w wielu przedsię­biorstwach. Wydaje się bardzo rozsądny, ale Mózg Dinozaura ni­gdy by na to nie wpadł. Mózg Dinozaura wziąłby pod uwagę konkretną sytuację i ukarał tego, kto postąpił źle. Siedząc rzeczy­wiste kariery pracowników, możesz poznać losy ludzi, którzy za­czynali jako buntownicy przed dwudziestu laty. Efekty mogą być zaskakujące.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.