Zarządzanie za pomoca odgadywania myśli

Szef dużej hali biurowej zapytał mnie kiedyś, co zrobić z ma­szynistką, która ma zły stosunek do pracy.

  • Dlaczego sądzisz, że ma zły stosunek do pracy? – zapytałem.
  • No więc – odrzekł – przepisuje materiały dla trzech mene­dżerów. Kiedy wydaje jej się, że ma za dużo pracy, powinna mimo wszystko wziąć to, co jej dają do roboty, a potem powiedzieć o tym mnie, a ja załatwię tę sprawę z ludźmi, dla których pracuje.
  • I robi to? – zapytałem
  • No, tak – odpowiedział.
  • Więc dlaczego myślisz, że ma zły stosunek do pracy?

Szef pomyślał przez chwilę, a potem powiedział?

  • Po prostu odnosi się takie wrażenie, kiedy ma się z nią do czynienia. Zawsze wiem, kiedy uważa, że ma za dużo pracy.
  • Skąd wiesz?

Kiedy maszynistce wydawało się, że ktoś nadmiernie obciąża ją robotą, przewracała oczyma i wydawała głośne westchnienie.

Gdy ustaliliśmy już, na czym polega jej negatywne zachowa­nie, poprawa złego stosunku do pracy nie była zadaniem trud­nym. Zaproponowałem szefowi:

  • Powiedz jej, że następnym razem, kiedy ktoś da jej coś do ro­boty, powinna  patrzeć spokojnym wzrokiem i wciągnąć po­wietrze.

Rzecz jasna, nie każdy problem związany ze stosunkiem do pracy można rozwiązać w sposób tak prosty jak problem owej ma­szynistki, ale ta historyjka dowodzi, że łatwiej poradzić sobie z omawianą kwestią, jeżeli zwraca się większą uwagę na szczegól­ne rodzaje zachowań, a mniejszą – na postawy ludzi.

Próbując rozwiązać problem złego stosunku do pracy, mene­dżerowie mogą znaleźć się w sytuacji, w której będą zmuszeni od­gadywać myśli pracowników. Stosunek do pracy to z definicji coś, co tkwi wewnątrz danej osoby. Jeżeli nie jesteś jasnowidzem, mu­sisz domyślać się złego stosunku do pracy na podstawie oznak ze­wnętrznych i obiektywnych: słów i czynów danej osoby.

Niekiedy, oczywiście, widać obiektywne oznaki niewłaściwej postawy, w przypadku maszynistki – przewracanie oczyma i głę­bokie westchnienie, albo, na przykład, nos w cudzych sprawach, pokazywanie rogów i obnażanie kłów. Jednakże w większości przypadków, kiedy menedżer uważa, że pracownik nie wykonu­je dobrze swoich obowiązków albo ma kłopoty z powodu złego stosunku do pracy, formułuje swoją opinię na podstawie zgady­wania.

Oceniając stosunek do pracy, w rzeczywistości wyciąga się wnioski z zachowania danej osoby. Posługiwanie się domysłami – zamiast brania pod uwagę faktów związanych z zachowaniem – może prowadzić do błędów trojakiego rodzaju:

  1. Możesz wyciągnąć niewłaściwe wnioski i źle zinterpretować znaczenie danego zachowania. Jesteśmy zdolni do popełniania uzasadnionych błędów. Ludzie inteligentni i utalentowani bar­dzo często zakładają, że inni potrafią pracować równie dobrze i szybko, jak oni sami. Kiedy inni nie wykonują swoich zadań dobrze i szybko, zostaje to często zinterpretowane jako działa­nie celowe, a nie rzeczywista nieumiejętność zrozumienia zada­nia, czy brak zdolności. Aby ustrzec się przed tą skłonnością, możemy poprosić lu­dzi, by zapoznali nas ze swoim sposobem myślenia. Dzięki te­mu dowiemy się, co są w stanie pojąć.
  2. Możesz mieć rację, ale druga osoba może nie chcieć ci jej przy­znać. Może odwołać się do swojego Mózgu Dinozaura, co do­prowadzi do jednej z najbardziej jałowych dyskusji typu: „Tak, taki jesteś – nie, nie jestem taki.”
  3. Nawet jeśli masz rację, a druga osoba zgodzi się z tobą, nie za­proponowałeś jej jeszcze wzoru zachowania lub sposobu my­ślenia, którym mogłaby zastąpić swój zły stosunek do pracy. Stwierdziłeś, że postępuje źle, nie dając jej najpierw możliwo­ści podjęcia rozmowy na ten temat.

Większość zajęć jest wystarczająco stresująca i nie ma sensu prowokować niepotrzebnych konfliktów. Kiedy snujesz domysły na temat znaczenia zachowania danej osoby, narażasz się na jej gniew.

Jeżeli potrafisz sprecyzować, co dana osoba powinna robić al­bo czego robić nie powinna, albo – jeszcze lepiej – umiesz nakło­nić ją do otwartego dialogu, szansa, że zastosuje się do twoich oczekiwań, jest znacznie większa niż wtedy, kiedy uprawiasz za­rządzanie za pomocą odgadywania myśli.

O niebo łatwiej jest powiedzieć: „Joe, zrób coś ze swoim sto­sunkiem do pracy”, zamiast: „Joe, odkąd kieruję twoją zmianą, bierzesz zwolnienia trzy razy częściej. Kiedy do ciebie mówię, bęb­nisz palcami o blat biurka. Kiedy robię ci uwagi na temat twojej pracy, odpowiadasz: Skoro tak mówisz…. Czuję się wtedy tak, jakbyś mnie krytykował, jakbyś chciał powiedzieć, że nie wiem, co mówię. Czy chodzi ci o to, żebym tak się czuł?”.

W drugim przypadku stwarzasz możliwość zgłębienia uczuć, które tkwią u podłoża takiej postawy, przedyskutowania przyczyn niezadowolenia, które demonstruje Joe, i zaproponowania okre­ślonych zmian w jego zachowaniu. Podstawowa forma, którą sto­suje się przy podejściu tego typu, wygląda tak:

„Kiedy powiedziałeś/zrobiłeś… postaraj się przedstawić za­chowanie drugiej osoby jak najdokładniej, czułem… Jeżeli da­jesz ludziom do zrozumienia, że wiesz, co czują, nie mogą ci wów­czas dowodzić, że twoje odczucia różnią się od ich własnych. Czy o to ci chodziło? To pozwala im znaleźć wyjście, dokonać zmiany bez utraty twarzy. Chciałbym, żebyś…”, powiedz konkretnie, jakiego zachowania oczekujesz.

Ta wymiana zdań, jeśli właściwie ją poprowadzisz, zajmie nie­wiele ponad minutę, ale później oszczędzi ci wielu trudności.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.