Jak sobie radzić z poczuciem własności

Najlepszy sposób postępowania z poczuciem własności terytorium to pogodzić się z jego istnieniem i uznać za zło konieczne, ponie­waż może powodować istotne problemy, jeśli nie traktować go po­ważnie.

Natalie kieruje wydziałem analizy danych. W tym małym imperium obo­wiązują ustalone przez nią zasady, dotyczącego tego, komu wolno wkro­czyć na jej teren i w jaki sposób prosić o informacje (podanie w trzech egzemplarzach, adresowane osobiście do niej).

Karen musi wykonać pewną pracę bardzo szybko. Zna dobrze kogoś, kto pracuje w wydziale Natalie, więc postanawia udać się prosto do nie­go i prosić o to, czego potrzebuje.

Kiedy Natalie dowie się, co zrobiła Karen, będzie wściekła, odmówi wy­dania potrzebnych informacji, lub – co najbardziej prawdopodobne – bę­dzie w przyszłości utrudniać Karen zdobycie danych ze swojego wydziału.

Jak należy postępować z kimś, kto tak zajadle broni swojego terytorium?

  1. Zatrzymaj się. Wycofaj się, opuść teren i rozmawiaj na umownej linii granicznej. Jeżeli wkroczysz na teren gada, ów tak się zdenerwuje, że jedyne, co zechce zrobić, to przepędzić cię. Nie dopuść do tego – prowadź rozmowy na granicy. Posłuż się drogami, które sam jaszczur uznał za odpowiednie. Wysto­suj pismo, zatelefonuj, zorganizuj spotkanie, wykorzystaj wła­ściwe dojścia, by znaleźć się na jego terenie. Wślizgując się tyl­nymi drzwiami, możesz osiągnąć swój bezpośredni cel i uzyskać pewien skutek, ale na dalszą metę będzie ci znacz­nie trudniej poradzić sobie z gadem.
  2. Potwierdź wartość pozycji jaszczura jako właściciela terenu. Dobrym sposobem bywa niekiedy podkreślenie waż­ności danej osoby: „To ty jesteś dyrektorem wydziału danych, Natalie, a ja potrzebuję twojej pomocy”.
  3. Przede wszystkim nie śmiej się z tego. Traktuj sprawę poważnie. Pamiętaj, że teren to przetrwanie.

Herb potrafi dokonywać cudów z komputerem. Wszyscy w przedsiębior­stwie wiedzą, że tylko on zna się na wszystkim, co dotyczy nowego, skomplikowanego oprogramowania. Jeżeli ktoś potrzebuje danych kom­puterowych, powinien porozumieć się z Herbem. Herb jest bardzo uprzejmy i uczynny i nikt nie narzeka na to, że musi długo czekać na in­formacje. A jednak Herb wściekł się i zirytował, kiedy kilku menedżerów z wydziału zaczęło grzebać w systemie komputerowym i stwierdziło, iż nie jest to wcale tak skomplikowane, jak twierdził Herb. Kiedy jeden z nich poprosił o dostęp do informacji na temat programowania, usłyszał od Herba, że nie ma o tym zielonego pojęcia, a wszyscy wiedzą, jak nie­bezpieczne jest to, kiedy ktoś niedouczony zabiera się do rzeczy.

Mózg Dinozaura, którym posłużył się Herb, zdefiniował kom­putery jako swoje terytorium. Gdyby wszyscy znali się na nich, Herb straciłby grunt pod nogami. Mniejsza o to, co przynosi ko­rzyść przedsiębiorstwu. Mózg Dinozaura uznał zainteresowanie menedżerów za zagrożenie, więc Herb podjął walkę, złoszcząc się i wysuwając pozornie logiczne argumenty.

Herb z własnej woli zajął niebezpieczną pozycję człowieka, który przeciwstawia się postępowi. Mózg Dinozaura uznaje to za jedyny sposób przetrwania. Kora mózgowa mogłaby poddać mu myśl, że zdobyłby wysoką pozycję i autorytet, gdyby zorganizował kursy komputerowe dla całego przedsiębiorstwa, ale to prawdopo­dobnie nie przyjdzie mu do głowy.

Zachowania terytorialne wydają się małostkowe i nieistotne, co sprawia, że ludzie nie traktują ich poważnie i niekiedy.celowo naruszają cudze granice. Taki pogląd na sprawę także nie jest ra­cjonalny i, podobnie jak poczucie własności terenu, rodzi się w Mózgu Dinozaura.

Od czasu do czasu wszyscy wykazujemy ambicje imperiali­styczne; czujemy wewnętrzny przymus naruszania cudzych granic i, jeżeli właściciele nie bronią swych terenów, obejmujemy je w po­siadanie. Stąd biorą się wszystkie odwieczne walki w pracy. Były i zawsze będą, dlatego musisz poznać ich zasady. W dalszej części rozdziału zajmiemy się sposobami zapobiegania tym walkom.

Dobry budowniczy imperium latami może wygrywać liczne walki i zawładnąć pewnymi stanowiskami w przedsiębiorstwie. Strategia wymaga zwykle sprawowania kontroli nad wydatkami i danymi, a z rzadka tylko nad przestrzenią.

Na początku konsolidacja sił jest skuteczna, a budowniczy im­perium zdobywa poklask. Gdy imperium powiększa się, a impera­tor się starzeje, jego terytorium może stać się małym państwem w państwie, jego własne zamiary zaś mogą różnić się od planów całego przedsiębiorstwa.

Głównym celem budowniczego imperium jest utrzymanie się przy władzy. Gdy imperium rozrasta się nadmiernie, może nie tylko stać się mało produktywne, ale i blokować ludziom awans. Imperator może utrudniać kariery i kontrolować tak wiele róż­nych obszarów, że ludzie stopniowo zaczną zdawać sobie sprawę z tego, że imperium musi upaść, aby mogli piąć się na szczyt. Ro­dzi to agresję w obu kierunkach.

Na polu odwiecznej walki mogą paść liczne kariery. Jak nale­ży postępować ze starym dinozaurem-imperatorem, który żyje dłużej, niż by należało? Menedżerowie na wyższych stanowiskach będą przeważnie ociągać się z odebraniem mu funkcji, ponieważ tak naprawdę niczym sobie nie zasłużył na utratę władzy, przy­najmniej z punktu widzenia wyższych kół kierowniczych. W rze­czywistości zamach na imperatora jest dziełem młodych wojowni­ków, którzy zabiegają o terytoria dla siebie.

 

Dział zaopatrzenia to jądro ciemności w centrum korporacji Mózgu Jasz­czurów. Kierownik działu, pan Kurtz, piastuje swój urząd, odkąd pamię­cią sięgnąć i rządzi tym małym imperium. Aby cokolwiek załatwić, czy Jo komputer biurowy, czy to służbowy samochód, czy spinacze do papieru, trzeba kierować podanie do działu zaopatrzenia. Jak i kiedy zostanie rozpatrzone, zależy od tego, jak pan Kurtz ocenia ciebie i twój wydział.

Kurtz składa podpis na wszystkim, nikt nie podejmie najdrobniejszej decyzji bez jego zgody. Także jego menedżerowie przejęli ten styl. W re­zultacie jego dział to małe potężne królestwo wewnątrz przedsiębior­stwa, działające według własnych reguł i na własną korzyść. Każdy grosz należący do firmy Kurtz traktuje jak swój własny. Stara się położyć tamę wydatkom i prowadzi listę głupich zamówień, którą posłu­guje się, by upokorzyć winnych i dowieść, że kompania poszłaby z tor­bami, gdyby nie jego ostrożność. Nawet ci, którzy go nie znoszą, muszą przyznać, że zna się na rzeczy. Można by sądzić, że opanował na pa­mięć tysiące inwentarzy, katalogów i wykazów cen.

Członkowie zarządu uwielbiali Kurtza, ponieważ potrafił utrzymywać niskie koszty i doskonale prowadził rachunki. Dopiero w ostatnich latach zarząd zdał sobie sprawę z tego, ile kosztuje ,,efektywność” Kurtza. Lu­dzie całymi tygodniami muszą obywać się bez podstawowych materiałów, co naraża firmę na stratę czasu, bezsensowne oszczędności, nie mówiąc już o obniżeniu poziomu morale wśród personelu.

Powstaje problem, czy Kurtz jest dobry czy zły dla firmy. Kiedy przed­siębiorstwo ma kłopoty finansowe – z pewnością jest dobry. Jednakże, wraz z upływem lat, Kurtz stawał się coraz bardziej konserwatywny i za­cofany. Przestał być psem łańcuchowym, stał się psem ogrodnika. „Czar­na lista”, którą prowadzi Kurtz, stała się legendą, podobnie jak jego zdol­ność odgryzania się i wymyślania ludziom, którzy go denerwują.

Zwierzchnicy zaczęli pojmować, że Kurtz staje się kłopotliwy, ale nie chcieli sami wkroczyć do akcji, by zmienić kierownika tak potężnego wy­działu. Zdecydowali, że należy się wycofać i pozwolić niższym urzędni­kom dobrać się do niego. Ten rodzaj złośliwej strategii nosi czasem na­zwę „celowego niedopatrzenia”.

Gayle, nowa kierowniczka jednego z mniejszych wydziałów, próbo­wała obalić Kurtza, ale jej narzekania na małostkowość i złośliwość sze­fa zaopatrzenia spotkały się z głuchą obojętnością. Nie miała poparcia, które dorównywałoby sile dobrze obwarowanego imperium Kurtza. Gay­le została starta na proch.

Ted próbował podejść Kurtza, kupując różne rzeczy za drobną gotów­kę i starając się utajnić zapotrzebowanie na podstawowy sprzęt w skom­plikowanych rachunkach. Ale Kurtz zawsze potrafił dobrać się do ukrytych skarbów i oznajmił, że są kosztowne i zbędne. Ted także odpadł z gry.

Kurtz był bożyszczem korporacyjnej dżungli, ale teraz ta sama dżun­gla pragnęta jego śmierci. Wreszcie Jeffowi udało się zerwać więzy. Jeff nigdy nie dobierał się bezpośrednio do Kurtza. W rzeczywistości prowa­dził swoje rachunki idealnie i nigdy nie przegapił okazji, by publicznie schlebiać Kurtzowi. W istocie Jeff stosował wiele chwytów, które zaleca się w przypadku, gdy ma się do czynienia z Kurtzami tego świata: Nie po­zwól, by weszli ci na głowę, i postępuj tak, jak tego od ciebie oczekują.

Ale Jeff pragnął głowy Kurtza. Wiedział, że odetnie Kurtzowi macki, je­żeli znajdzie sposób, by firma mogła zatwierdzać zakupy wyposażenia z pominięciem Kurtza.

Po długich poszukiwaniach w pismach na temat zarządzania Jeff wy­stąpił z pomysłem „eksperymentalnego” projektu budżetowego. Zgod­nie z tym planem, menedżer nadzorujący projekt otrzymywał odpowied­nią sumę, by go zrealizować, w tym pieniądze na zakup sprzętu.

Kurtz protestował, twierdząc, że to nic nie wart i nieskuteczny pomysł. Któż inny, jak nie on sam, posiada odpowiedni zasób informacji na temat wszelkich kosztów? Jeff zgodził się z tym i zaproponował, żeby Kurtz sam sporządził projekt budżetowy.

Rzecz jasna, był on nader skąpy i Jeff doskonale wiedział, że tak bę­dzie. Przyjął go jednak ochoczo. Wiedział, że utrzymanie wydatków na poziomie niższym, niż to przewidział Kurtz, zniszczy władzę szefa i po­zwoli na wprowadzenie nowego sposobu zamawiania sprzętu przez wy­działy. Jeżeli jednak poprosi choćby o jeden dodatkowy grosz – stary system Kurtza zwycięży.

Jeff nie zdradził nikomu swoich ukrytych zamiarów. Pracował jak nie­wolnik w myśl swego projektu, ale wiedział, że wygrał, kiedy okazało się, że jego plan przyniósł oszczędności w postaci trzech tysięcy dolarów. Nowy model planu budżetowego wprowadzono wkrótce w całym przedsiębiorstwie.

Odchodzącemu na emeryturę Kurtzowi wyprawiono przyjęcie tak huczne, jakiego nigdy dotąd nie oglądano w korporacji Mózgu Jaszczu­rów. I przynajmniej raz nie liczono się z kosztami.

Przedstawiona sytuacja przypomina tragedię klasyczną. Im­peria noszą w sobie zarzewie własnego zniszczenia. Sekret polega na tym, że słabym punktem są ich własne zasady. Jeżeli zamie­rzasz dokonać ataku na imperium, powinieneś poznać jego regu­ły. Trzeba wykazać, że system pomyślany po to, by wprowadzić oszczędności, jest w istocie przyczyną marnotrawstwa. Jeff wy­kazał, że dział zaopatrzenia był zbytecznym pośrednikiem. Trze­ba dowieść, że system, który ma na celu podniesienie skuteczności działań, jest w rzeczywistości nieskuteczny. Trzeba ciężkiej pracy i efektów, które będą stanowić oparcie w walce. Niech moc będzie z tobą!

Innym problemem związanym z imperiami jest to, że rzadko trwają dłużej niż okres jednego pokolenia. Jeżeli mi nie wierzycie, weźcie pod uwagę doświadczenia Karola Wielkiego i króla Leara.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.