Wina w skali przesiębiorstwa

Zacznijmy od przedsiębiorstwa. Uważamy, że od tych, którzy przegrali, nie można nauczyć się niczego.

Bob, kierownik wydziału firmy komputerowej, podejmuje pewne decyzje dotyczące produkcji oprogramowania i w efekcie otrzymuje właściwy produkt we właściwym czasie. Robi na tym kupę forsy, a „Wall Street Journal” pisze o jego wspaniałym sukcesie Bob zostaje bohaterem. Po pięciu latach robi to samo z następnym pakietem oprogramowania, ale tym razem produkt okazuje się prawdziwym niewypałem i nie można go sprzedać. Co się dzieje dalej? Ktoś musi odpowiadać za tę klapę – albo sam Bob, albo – jeżeli jest przebiegłym, starym dinozaurem – ktoś inny, kogo Bob obarczy winą, na przykład ludzie z działu sprzedaży lub pro­dukcji.

Kiedy decyzja okazuje się błędna, zwykle skupiamy naszą uwa­gę na ludziach, którzy ją podjęli, nie zaś na samej decyzji. Zakłada­my, w rzeczywistości bezpodstawnie, że dobrzy ludzie podejmują dobre decyzje i na odwrót. Mózg Dinozaura nie interesuje się na­uką, ponieważ nie jest w stanie niczego się nauczyć. Ludzie, którzy posługują się swoją korą mózgową, mogą nauczyć się podejmować właściwe decyzje, jeżeli będą analizować te, które podejmowano wcześniej, i zrozumieją, co przyniosło sukces, a co klęskę.

Decyzje nie są znakiem łaski, ale skomplikowanymi zadania­mi poznawczymi. Dobrze byłoby, gdyby urzędnicy na odpowie­dzialnych stanowiskach mieli obowiązek prowadzenia dzienni­ków, tak jak kapitanowie okrętów. Po podjęciu decyzji każdy menedżer sporządzałby spis powodów, dla których ją podjął, i za­pisywał, jaki odniosła skutek. Taki autentyczny dokument byłby wielką pomocą dla samego menedżera i przedsiębiorstwa.

Zazwyczaj jedyną informacją na temat tego, jak i dlaczego da­na decyzja została podjęta, są pamiętniki-pomniki wielkich biz­nesmenów, którzy dają nam do zrozumienia, że jedni ludzie po prostu to potrafią, a inni nie. Co to jest „to”? Słownictwo, które pozwala mówić o wewnętrznych procesach myślowych, jest bar­dzo ubogie. Wydaje się, że decyzje w dojrzałej postaci po prostu wyskakują z głów. Trzeba nie byle jakiej pracy, by odtworzyć dro­gę, którą umysł pokonał z taką łatwością. To zajęcie w sam raz dla historyka korporacji.

Co stanie się, na przykład, jeżeli założymy, że Bob to rozsąd­ny człowiek i przyjrzymy się temu, co złożyło się na jego decyzję – jakimi informacjami dysponował i jak je wykorzystał? Czy nie mo­żemy uczyć się na podstawie cudzych błędów zamiast karać za nie?

Można iść śladem cudzych decyzji i wiele się na ich podstawie nauczyć. Musimy jednak porzucić myśl, że popełnianie błędów świadczy o złym charakterze. Musimy posługiwać się naszą korą mózgową, nie tylko podejmując decyzje, ale i oceniając ich rezul­taty.

Obarczanie winą powoduje wiele złych skutków w świecie in­teresu. Po pierwsze, powstrzymuje ludzi od podejmowania ryzy­ka. W świecie dinozaurów taka gra nosi nazwę Osłaniaj Tyły. Gdy wynika jakaś nowa kwestia, wielu ludzi usiłuje czmychnąć tylny­mi drzwiami i szuka sposobów, by wyrzec się projektu, na wypa­dek gdyby poniósł klęskę. Taka postawa powoduje rozłam wśród pracowników. Ludzie będą tamować przepływ informacji i chować coś w zanadrzu, by bronić się, jeśli sprawy przybiorą zły obrót, co oczywiście sprawia, że klęska staje się bardziej prawdopodobna.

Szukanie winnego wprowadza także często atmosferę paranoi i przyczynia się do destrukcyjnych działań Mózgu Dinozaura, na przykład prób wyeliminowania rywali w walce o znaczące pozycje. Wzmaga rywalizację wewnątrz przedsiębiorstwa, skutkiem czego staje się ono mniej odporne na rywalizację z zewnątrz. Przedsię­biorstwo cierpi, jeżeli nie stanowi jedności. W salach konferencyj­nych słyszy się dostatecznie dużo metafor z dziedziny sportu, by uświadomić nam wartość pracy zespołowej.

Both comments and pings are currently closed.

Comments are closed.